HRM i TDC

Trykt i Civiløkonomen sept. 2005

Et spørgsmål om stil

Enhver kan køre en afdeling i sænk. Man skal bare sige ét og gøre noget andet, beholde sine beslutninger for sig og undlade at kommunikere med sine medarbejdere. Men man kan også skabe resultater på sin ledelsesstil. Det kræver tætte relationer til medarbejderne, god kommunikation og evne til at coache, sparre, uddelegere og teambuilde. Det er ikke let, men det kan lade sig gøre. Hos TDC arbejder man målrettet med HRM, som synes at være den ledelsesform, der kan skabe flest resultater.

Af Charlotte Bach

HRM – Human Resource Management – har de sidste 10-15 år været omdrejningspunkt for mange virksomheders og organisationers styring af medarbejdere. Bag de tre bogstaver ligger ikke blot et smart, engelsk udtryk for personalepolitik, men en helt anden tilgang, en filosofi om man vil, til medarbejderne og deres ressourcer.

Hos TDC har man siden midten af 1990erne anvendt teorierne om HRM. Ifølge uddannelseschef Henrik Christiansen drejer det sig om en håndtering af de menneskelige ressourcer, som noget man kan optimere.

”Hvor personaleledelse tidligere var forbeholdt personalechefen med personaleafdelingen som det medierende led mellem medarbejdere og mellemledere, så er al håndtering af menneskelige ressourcer med HRM lagt ud til linjelederne, som har personaleansvaret. Der er altså tale om en omfattende decentralisering af personalepolitikken, og det indebærer, at linjelederne via deres tætte arbejdsrelationer til medarbejderne ved nøjagtigt, hvor der skal sættes ind med opmuntring, konstruktiv kritik, kurser, efteruddannelse osv.”, siger Henrik Christiansen.

Hans fornemste opgave som uddannelseschef er at påpege over for lederne, hvor vigtigt det er, at de ser på deres medarbejdere som ressourcer, der kan udvikles. Han skal klæde lederne på, så de bliver i stand til at tackle de personalemæssige udfordringer. Det er lettere sagt ned gjort, indrømmer han, for ind imellem dukker skygger fra fortiden op, hvor lederne fralægger sig ansvaret for medarbejdernes indsats og mener, at andre må tage sig af det problem. Linjelederen har et stort kommunikativt ansvar. De skal tage fat i den medarbejder, som ikke yder en tilfredsstillende indsats. Det kræver pli og respekt for den enkelte. Men det skal siges, som det er. Og det skal siges, før det er for sent, og medarbejderen står til afskedigelse.

”Det lyder jo enkelt og banalt, men det er faktisk temmelig svært. Vi danskere er jo ret konfliktsky, men det er vigtigt at sige tingene lige ud, når noget ikke fungerer. Lederne skal lære at give tilbagemeldinger i ordentlig tid og på en ordentlig måde”, siger Henrik Christiansen, der er uddannet psykolog og ved en del om konstruktiv kommunikation – også den slags, der indeholder kritik.

Han inddeler tilbagemeldinger i de formelle og de uformelle. Den formelle tilbagemelding foregår hos TDC mindst en gang om året, den såkaldte medarbejderudviklingssamtale, hvor linjeleder og medarbejder sammen drøfter løsning af opgaver, nye udfordringer, udvikling af medarbejderen, forventninger fra virksomheden osv. Den uformelle tilbagemelding er den lille snak, der gerne skulle foregå løbende i hverdagen om opgaverne her og nu.

”Den løbende hverdagsfeedback er ekstremt vigtig. Her får lederen mulighed for at udføre småkorrektioner og justere, før en eventuel fejl skulle opstå. Lederen bør i det hele taget være synlig for medarbejderne overalt i afdelingen og ved sit eget gode eksempel være rollemodel for sine medarbejdere. At sige ét og gøre noget andet er den direkte vej til konflikt, og 79 procent af de medarbejdere, der forlader en virksomhed, gør det på grund af dårlige relationer til den nærmeste leder”, siger Henrik Christiansen.

Han tilføjer, at det i høj grad også er op til den enkelte medarbejder at udtrykke sine forventninger til fremtiden, til opgaver og til efteruddannelse. Medarbejderen skal tage ansvaret på sig for egen udvikling og selv holde sig kvalificeret og selv træffe sine egne valg. De er ikke lagt i hænderne på mellemlederen.

Vi er alle i samme båd

HRM stiller store krav til mellemlederne. De skal kunne tolke de signaler, medarbejderne sender og sætte ord på problemet. De skal bryde den energidræbende os/dem-holdning og skabe tætte relationer til den enkelte medarbejder, bl.a. ved at markere fødselsdage og andre mærkedage. Og de skal ikke mindst kende sig selv og deres egen adfærd, f.eks. når der skal tages beslutninger under pres. Den psykologiske indsigt – både i sig selv og i medarbejderne – er HRM-lederens ene kernekompetence. Den anden er forretningsforståelse. Kan lederen kombinere disse to og få dem til at gå op i en højere enhed, kan der virkelig skabes resultater, hævder Henrik Christiansen.

”Når vi rekrutterer søger vi at matche de resultater, TDC ønsker at skabe med de kompetencer, den nye medarbejder skal have. Men det er også vigtigt at få en mangfoldighed af kompetencer i hver afdeling, for der er mange måder at nå målene på. Vi skal passe på, vi ikke laver en pølsefabrik, hvor lederen udpeger nye medarbejdere med samme kompetencer som han eller hun selv har. Mangfoldigheden i medarbejderstaben kan bl.a. være medvirkende til, at vi er i stand til at revidere vores ledelsesmodel, når vi køber virksomheder op i udlandet, hvor man ofte har helt andre ledelsesmetoder”, fastslår Henrik Christiansen.

Kan HRM måles på bundlinjen? Ja, ifølge HR-konsulent i TDCs koncern Leif Elken, som har været med til at udvikle metoder til at mindske sygefraværet. I 2003 havde TDC et temmelig højt sygefravær. I gennemsnit var hver af koncernens 15.000 medarbejdere syge 9,3 dage om året. Det tal ville man naturligvis gerne reducere, og man mente, at lederen var omdrejningspunktet. Der blev sat fokus på fire af koncernens selskaber i pilotprojektet ”Tidlig opmærksomhed”. Hvert selskab fik frie rammer til at udvikle metoder, der kunne nedbringe sygefraværet. Hos TDC Forlag kørte man workshops for lederne, hvor de lærte om reglerne for fravær, om overenskomsten osv., så de var bedre klædt på til at håndtere medarbejdernes fravær og sygdom. Det gav en mindskelse af sygefraværet på 20 procent.

I TDC Service involverede man medarbejderne og udvalgte nogle, som skulle være særlig opmærksomme over for kolleger. Det gav en forbedring på 59 procent. Over hele koncernen førte man en nærhedspolitik omkring fravær og sygdom, og det har ført til en forbedring på næsten en hel dag pr. medarbejder om året. Fra de 9,3 dage om året faldt sygefraværet til 8,4 dage pr. medarbejder i gennemsnit.

”Det svarer til 400 fuldtidsmedarbejdere, og det mener jeg beviser, at HRM så afgjort kan bruges til at forbedre en virksomheds resultat. Det er vigtigt, at lederen interesserer sig for medarbejderens sygdom og gerne besøger vedkommende med en blomst. Ligeledes er det også vigtigt, at medarbejderen melder sig syg hos sin nærmeste leder og ikke til en fjern central. Nærhed er nøgleordet”, siger Leif Elken.

Henrik Christiansen fremhæver det vendepunkt, der kan ligge i at måle resultater gennem lederstil. ”Vi ved, at en autokratisk lederstil giver resultater på kort sigt. Der er tale om management by terror, og medarbejderne yder en god indsats i et stykke tid. Så ser de sig om efter et andet arbejde, og al teambuilding falder til jorden. Kan man derimod som leder skabe tætte og fagligt udfordrende relationer til sine medarbejdere, så kan man fastholde dem og opbygge det gode team, som er TDCs mål. En autokratisk ledelsesstil vil vi slet ikke acceptere”, understreger Henrik Christiansen.

Han påpeger, at på et telemarked, der er ekstremt presset, kan TDC opvise de bedste resultater i Norden. Henrik Christiansen er ikke i tvivl om, at det skyldes TDCs ledelsesmæssige kompetencer, og ledelse er da også blevet en eksportvare på linje med produkterne, idet teleselskabets HRM er eksporteret til Oman, da investeringspartnere har ønsket levering af ledelsesmæssige ressourcer.

TDC Ledelsesmodel:

Skabe resultater

Sætte mål for sit team

Skabe gode teams ved at delegere og coache

Skabe forretningsmuligheder og dele viden