Farvel til et sygehus / Det er sværere end man tror

(trykt på Lederweb.dk)

 

Farvel til et selvstændigt sygehus

 

Omplaceringsprocessen i Århus Amt i forbindelse med nedlæggelsen af Grenå, Samsø og Odder Sygehuse som selvstændige sygehuse gik ikke stille for sig i 2002. Der blev nedlagt 467 stillinger og 500 ansatte blev omplaceret til Randers og Silkeborg Centralsygehuse og de tre sygehuse i Århus. I forbindelse med kommunalreformen vil en ny omplaceringsproces finde sted. Hvad gik godt under Århus Amts omprioriterings- og spareplan, og hvad gik mindre godt? Ledere og medarbejdere fortæller om deres erfaringer.

 

 

Mellemlederen rammes ekstra hårdt under fusioner. Medarbejderne skal støttes og informeres, og de skal have lov til at lade deres frustrationer få luft. De skal til samtale, og de skal omplaceres. Mellemlederen skal ofte selv omplaceres, og midt i alt dette skal den daglige drift passes. Overlæge på Odder Sygehus, Birthe Jastrup har følt alt dette på sin egen krop.

 

Af Charlotte Bach

Journalist

 

Odder Centralsygehus var inde i en rivende udvikling i 1990erne. I 1989 var Skanderborg Sygehus blevet nedlagt og fusioneret med Odder Sygehus under navnet Odder Centralsygehus, og Birthe Jastrup, administrerende overlæge på medicinsk afdeling på Odder Centralsygehus, glædede sig over, at hendes afdeling var blevet betragteligt styrket fagligt efter fusionen med ansættelse af flere overlæger. Der var stor patient- og medarbejdertilfredshed, og afdelingen blev et eftertragtet uddannelsessted.

   Men så kom kravet om større sygehusenheder og speciallægedækning døgnet rundt. Trods et netværkssamarbejde med de tre sygehuse i Århus, kunne Birthe Jastrup forudse, at Odder Centralsygehus kunne få besvær med at opfylde kravet.

   I sommeren 2002 havde Århus Amt store økonomiske problemer. Omfattende besparelseskrav blev meldt ud fra amtet, og sygehusledelsen på Odder Centralsygehus, som Birthe Jastrup var blevet en del af som konstitueret cheflæge fra august 2002, udarbejdede et efter deres mening ganske drastisk besparelsesforslag. Men det var ikke nok. I september blev alle sygehuslederne i amtet indkaldt til et møde, hvor de fik at vide, at det ville blive nødvendigt at lukke sygehusene i Grenå, Odder og på Samsø.

   ”Jeg var netop blevet opfordret til at lade mig konstituere som cheflæge, og dagen efter dette afgørende møde i amtet, blev jeg mødt af mit personale med vin og blomster. Jeg kunne på det tidspunkt ikke sige noget om lukningen, og det var en meget svær dag at komme igennem”, fortæller Birthe Jastrup. Hun havde haft en mistanke om, at Odder måtte lukke, for sygehuset kunne ikke klare en yderligere besparelse, hvis det skulle bevare en god faglig kvalitet i patientbehandlingen.

   ”Jeg var ikke interesseret i at se Odder Centralsygehus blive et discount-sygehus, så egentlig var der ikke noget alternativ til en lukning. Selvfølgelig var jeg ked af det, men sådan lå landet altså, og jeg accepterede det og besluttede mig for at fokusere på det nye”, siger Birthe Jastrup.

   Men sådan gik det ikke med personalet. Den 24. september 2002 blev en sort dag for de godt 500 medarbejdere på Odder Centralsygehus. Da sundhedsdirektør i Århus Amt, Leif Vestergaard Pedersen, om morgenen samlede alt personale og fortalte om lukningen, kom meddelelsen fuldstændig bag på de fleste.

   ”Folk reagerede med gråd, vrede, chok, og spontane aktioner opstod, såsom at pille skiltet ned ved hovedindgangen og gå i demonstration gennem byen. Der kom megen opbakning fra borgerne, der jo havde haft det 125 år gamle sygehus tæt på, og som havde nydt godt af det gode samarbejde mellem sygehuset og primærsektoren. Odder Centralsygehus var desuden den største arbejdsplads i byen”, siger Birthe Jastrup.

   Hun synes, at Leif Vestergaard Pedersen gjorde sobert rede for årsagerne til planen om lukning samt om køreplanen for afviklingen på denne 24. september. Men der var ingen tålmodighed til at lytte til afviklingsplanerne. Da først bomben var sprunget, var alt kaos. Folk brød sammen, nogle skældte voldsomt ud, andre talte om at nedlægge arbejdet. Alle var kede af det. Forslaget om lukning af sygehuset skulle ud i offentlig høring før endelig vedtagelse, og der opstod håb om, at man ved at mobilisere de lokale politikere kunne ombringe beslutningen. Håbet blussede op her og der, husker Birthe Jastrup, men selv troede hun ikke på en redning af sygehuset.

 

Tilbud til alle

 

Planen for omplaceringen af personalet forløb på den måde, at alle skulle til en såkaldt afdækkende samtale med deres overordnede om, hvad de kunne tænke sig. Der var ansættelsesstop i hele amtet under processen, men man kunne som medarbejder i starten ikke regne med, at der var stillinger til alle på de modtagende afdelinger. I princippet var alle ansatte i amtet i spil til stillingerne.

   ”Jeg frygtede stor arbejdsløshed, men det blev ikke tilfældet. Nogle gik på pension, og andre tog en ny uddannelse eller fandt selv nyt arbejde, fordi de ikke ville tage imod det tilbud, man kunne give. Men der var tilbud til alle, og der var faktisk ubesatte stillinger i amtet efter omplaceringsprocessen. Det betød, at folk ikke blev ramt på deres levebrød, og det havde jeg det rigtig godt med”, siger Birthe Jastrup.

   Personalet på Odder Centralsygehus måtte lade sig omplacere efter geografi, dvs. hvis flere ønskede en stilling på en given afdeling, og de var lige kompetente, blev stillingen givet til den, der boede nærmest. Det blev opfattet som urimeligt af nogle, men man var orienteret om, at geografikriteriet ville blive brugt, hvis der skulle vælges mellem flere interesserede, der stod fagligt lige.

   ”Jeg kunne godt acceptere geografikriteriet, for noget måtte man jo fordele efter, når folk stod lige. På sin vis var det også skånsomt, fordi det var så neutralt”, siger Birthe Jastrup.

 

Øretævernes holdeplads

 

De syv måneder fra september 2002 til maj 2003, hvor afviklingen af sygehusene foregik, var meget travl og til tider belastende for Birthe Jastrup. Hendes loyalitet lå hos amtet, og denne loyalitet kunne medarbejderne en gang imellem tage som et udtryk for, at hun ikke var nok med dem og kæmpede for deres sag. Hun skulle – som alle lederne på sygehuset - trøste, tage imod skæld ud, gennemføre samtaler og finde stillinger, og samtidig stå for den normale drift af sygehuset, hvor patienterne ikke måtte mærke nogen forringelse, selv om personalet forsvandt løbende.

   ”Jeg følte ikke, at jeg var i konflikt med mine medarbejdere, men jeg var jo en del af sygehusledelsen og dermed budbringeren af de dårlige budskaber. Under de afdækkende samtaler med lægerne kunne jeg ikke altid skille angrebene på min person fra angrebene på systemet. Jeg måtte tage imod megen vrede, og jeg havde det en gang imellem rigtig skidt, for jeg holdt jo også af stedet, og jeg forstod medarbejdernes frustration. Amtet stillede både psykologer og konsulenter fra uddannelsesafdelingen og arbejdsmiljøkontoret til rådighed, og jeg havde stor gavn af at tale med en konsulent fra uddannelsesafdelingen, der hjalp mig med at skille angrebene på min person fra angrebene på systemet”, fortæller Birthe Jastrup og tilføjer, at hun er lykkelig for, at hun på hjemmefronten havde så god støtte og opbakning.

 

Ledelsesmæssige erfaringer

 

Odder Sygehus er i dag en del af Århus Amtssygehus med en medicinsk dagklinik, en kirurgisk dagklinik og et rehabiliteringsafsnit. De godt 500 medarbejdere er reduceret til 80, og indtil 1. januar i år med Birthe Jastrup som ledende overlæge. Efter eget ønske er hun i dag klinisk overlæge på Geriatrisk afdeling på Århus Sygehus med ansvar for afsnittet i Odder.

   ”Selvfølgelig ville jeg da helst have fortsat den gode udvikling, som Odder Centralsygehus var inde i før september 2002. Det ville vi alle. Men det kunne nu engang ikke lade sig gøre. Derfor må vi koncentrere os om den nye organisation, som giver god mening med alle akutte indlæggelser på Århus Sygehus, hvor der er den nødvendige specialistbistand til rådighed døgnet rundt, og med genoptræningsfunktion på afdelingen her i Odder. Den fremtidige udfordring, som jeg ser den, er at skabe gode forløb på tværs af specialerne. Patientens samlede problemer må ikke tabes til fordel for løsningen af et enkelt problem”, påpeger Birthe Jastrup.

   Når hun ser tilbage på den turbulente tid, synes hun, at det har været en spændende opgave at  være med til at udarbejde en så stor omstilling i sundhedsvæsnet. Ledelsesmæssigt og personalemæssigt er hun blevet mange erfaringer rigere. Hun har bl.a. lært, at man som leder bør være sober i sin udmelding og ikke være bange for at lægge sin egen sorg til skue.

   ”Og så skal man melde forsigtigt ud. Man skal f.eks. sige, at den overordnede plan er på plads, men at der kan ske ændringer i detaljerne undervejs. Sige at det er en vældig proces, og at ingen har et nøjagtigt overblik over, hvordan detaljerne skal udformes. Man skal tænke nøje over, hvornår man melder ud om noget, der ikke er fast besluttet. Man bør sige: Vi tror, det bliver sådan, men der kan ske ændringer undervejs, og det kan blive svært”, råder Birthe Jastrup.

   Hun oplevede, at information skal gentages mange gange. Det er ikke nok at holde et enkelt møde med en gruppe medarbejdere, og så tro, at informationerne er forstået. Den samme meddelelse skal gives igen og igen, for folk i krise hører ikke efter. Derfor oplever medarbejderne information som en mangelvare. Uanset at det måske ikke er tilfældet. Selv blev Birthe Jastrup ikke i første omgang informeret om detaljerne. Men for hende var det godt nok at få løbende udmeldinger.

   Hun fremhæver tillidsfolkenes gode arbejde i processen. Her fandt medarbejderne en fornem saglighed i forhold til deres rettigheder. Desuden blev hver omplaceret medarbejder fulgt på plads af sin nærmeste overordnede og præsenteret for sine kolleger på det nye arbejdssted. Ved hver månedsskifte afholdt Odder Centralsygehus en afskedsfest for de medarbejdere, der nu rejste. Der skulle siges farvel med manér – hver gang, var man enige om.

   ”Gennemgående er det gået folk godt, der hvor de er endt. Mange har realiseret en drøm om at blive noget andet, og lukningen har været det skub, der skulle til. Der var jobtilbud til alle, og dem, der ikke tog imod tilbudet – omkring 40 stykker – blev sagt op. De fortsatte så et halvt år her på afdelingen. Det var naturligvis ikke altid helt nemt at håndtere, men alt i alt synes jeg, vi er sluppet nådigt igennem omplaceringsprocessen. Der har ikke været tale om massefyringer. Det værste har været savnet af gamle kolleger. Mange havde jo arbejdet her i både 20 og 30 år, og de oplevede, at de blev flyttet rundt som skakbrikker og spredt over et stort område. Men sådan er vilkårene nogen gange, og man må ikke glemme det overordnede mål, nemlig en god behandlingsmulighed for patienterne, også i fremtiden”, understreger Birthe Jastrup.    

  

 

Det er sværere, end man tror

Fusioner giver anledning til utryghed. Ingen kan overskue alle detaljer i en overordnet plan. Fremtiden tegner uvis for såvel chefer som menige. Hvis man vil skabe tryghed for flest mulige, må man være indstillet på, at den kreative udfoldelse mindskes – i hvert fald i første omgang. Den erfaring har sundhedsdirektøren i Århus Amt draget efter fusionerne af Odder og Grenå Centralsygehuse med henholdsvis Århus Amtssygehus og Randers Centralsygehus.

 

Af Charlotte Bach

Journalist

 

Der skal ikke herske tvivl om, at det er en kolossal vanskelig proces at fusionere. Uanset om det drejer sig om private virksomheder eller offentlige organisationer. Alle skulle helst komme igennem fusionen og føle, at de arbejdsmæssigt har vundet noget ved det. Deri ligger den største udfordring. Undervejs skal man som øverste leder være indstillet på, at uanset, hvad man gør, så vil en gruppe medarbejdere være utilfredse, skuffede eller kede af det. 

   Det mener sundhedsdirektøren i Århus Amt Leif Vestergaard Pedersen, som kan blive helt forpustet, når han tænker tilbage på de turbulente måneder i 2002 og 2003, hvor amtet fik stolen stillet for døren med krav om besparelser på 300 millioner kr., og hvor en del af løsningen blev, at Odder og Grenå Centralsygehuse og Samsø Sygehus måtte lukke som selvstændige sygehuse. Odder og Grenå Sygehuse genopstod som afdelinger under henholdsvis Århus Amtssygehus og Randers Centralsygehus.

   ”Under et sådant forløb, vil der være situationer, som man i bakspejlet kan se, at man kunne have håndteret bedre, selv om man synes, man havde gennemtænkt mange detaljer. Man skal kunne tage kritikken på sig. Give plads til protest. Og blive rigere på erfaringer”, siger Leif Vestergaard Pedersen, som i de kommende år skal igennem endnu en fusion, når Århus Amt i forbindelse med strukturreformen bliver en del af region Midtjylland med hovedkontor i Viborg.

   Han kender kritikken fra medarbejderne, ikke mindst fra en 200 siders evalueringsrapport fra forløbet indeholdende yderligere 200 siders bilag med medarbejdernes tilbagemeldinger. Noget af kritikken kan han imødegå. Noget må han give medarbejderne ret i. Og noget viser, at løsningerne umuligt har kunnet tilfredsstille alle. Der har været gode løsninger, der har været svipsere, og der har været elementer, man kunne diskutere. Leif Vestergaard Pedersen er rede til at tage alt op til revision.

   ”Selvfølgelig var det en bombe, da vi gik ud til de tre sygehuse 24. september 2002 kl. 9.00 og meddelte lukning af sygehusene som selvstændige sygehuse. Selvfølgelig tog det hårdt på medarbejderne. I sygehusvæsnet eksisterer en særlig stærk loyalitet over for arbejdspladsen. Medarbejdere har i årevis ofret sig for arbejdet. Taget vagter juleaften, udskudt ferier, taget natarbejde osv. Når arbejdspladsen så bliver sprængt i mange stumper, kan det opleves næsten som et fysisk overgreb. Og eftervirkningerne kan strække sig et halvt til trekvart år frem. Der har været flere tilfælde af stress og udbrændthed end normalt og psykologhjælp har været påkrævet”.

   ”Vi havde overvejet at inddrage folk fra de forskellige medarbejdergrupper på et tidligere tidspunkt, men flere ting talte imod dette. For det første havde vi ikke ret meget tid. Sundhedsudvalgets andel af besparelsen, som var på 143,9 millioner kr., blev fremsat 25. juni – midt i feriesæsonen, hvor vi eventuelt kunne have inddraget medarbejderne, så mange ville have fået informationen senere. For det andet kunne perioden med medarbejderinddragelse og drøftelser frem og tilbage give anledning til mange rygtedannelser og skriverier i medierne, og jeg ville for alt i verden ikke have, at medarbejderne skulle høre om deres arbejdsplads i medierne, før løsningerne var på plads. Vi valgte altså chok-løsningen, idet vi håbede, at smerten ville blive kortvarig på den måde. Og jeg vil gerne understrege, at der ikke findes én eneste berørt medarbejder, som ikke har fået et møde med amtet, hvis han eller hun ønskede det”, siger Leif Vestergaard Pedersen.

 

At beskytte de svageste

Håndteringen af information efterfølgende er altafgørende. Leif Vestergaard Pedersen erkender, at behovet for information er umætteligt, og at man skal være indstillet på at holde møder om det samme mange gange. Han indrømmer, at det havde været en god idé med information ud til alle på én gang, så det ikke var lederne, der først blev informeret og siden skulle informere medarbejderne.

   ”Vi dedikerede en hjemmeside til processen, og alt har stået på den hjemmeside, der også fungerede som et debatforum, hvor medarbejderne kunne skrive spørgsmål og få svar. Men det havde nok været en god idé, hvis alle havde modtaget nyhedsbreve og informationer på papir også”, siger Vestergaard Pedersen.

   Han tilbageviser kritikken af, at det først var kompetencekriteriet, der gjaldt og dernæst bopælskriteriet.

   ”Udgangspunktet var, at alle skulle have et job. Det samme har regeringen jo lovet i forbindelse med kommunalreformen. Vi anlagde kompetencekriteriet som det første kriterium. Afdækningssamtalerne skulle få rede på det faglige. Hvis to medarbejdere stod lige rent fagligt, så blev det objektive kriterium om bopæl taget i brug. Men opfattelsen blandt personalet var, at Krak-kriteriet, som det blev kaldt, var det eneste gældende. Her var der tale om en brist i kommunikationen”, erkender Leif Vestergaard Pedersen. 

   At fritstille alle medarbejdere ville især have tilgodeset de stærkeste blandt personalet, og en sådan ordning ville Leif Vestergaard Pedersen for alt i verden undgå. Derfor var der ikke tale om fritstillinger eller afskedigelser, men om omplaceringer og ansættelsesstop i perioden. Havde der ikke været ansættelsesstop, ville de lukkende sygehuse hurtigt stå uden personale, mener Leif Vestergaard Pedersen. For ham var det altafgørende, at alle sundhedsmedarbejdere i amtet kom i spil, så det ikke blev medarbejderne fra Odder og Grenå, der stod med hatten i hånden. Der fandt således også kompetencesamtaler og rokeringer sted hos de modtagende afdelinger. Der var begrænsede muligheder for at flytte fagområde, ikke mindst hvad angik Grenå-Randers fusionen. De ansættelsesjuridiske bestemmelser var årsag til dette. Igen påpeger Leif Vestergaard Pedersen, at disse regler jo er lavet for at beskytte de svageste.

   ”Man skal huske på, at jo større tryghed man vil skabe for flest mulige, jo færre bliver mulighederne for kreativ udfoldelse. Men de kreative bevægelser kan så komme i anden omgang. De stærke skal nok finde ud af at rokere”, siger han.

   Inddelingen i fusionsområderne Nord og Syd var et andet kritikpunkt fra medarbejderne, der følte, at de blev stavnsbundne på denne måde, idet medarbejdere fra Grenå i princippet kun kunne flyttes til Randers, og medarbejdere fra Odder kun til Århus og Silkeborg. Ifølge Leif Vestergaard Pedersen blev inddelingen foretaget, så ikke alle amtets 12.000 medarbejdere i sundhedsvæsnet skulle i spil til egne stillinger. Han understreger, at projektet er så kæmpemæssigt, at man er nødt til at inddele det, så man kan holde styr på det. Der blev holdt et utal af møder mellem de to regioner for at sikre, at ingen blev tabt på gulvet.

 

Hårdt for mellemlederne

 

Mellemlederne har ifølge Leif Vestergaard Pedersen haft det allersværest. De har skullet spille en dobbeltrolle, idet de har været til møde i amtet for at stille kritiske spørgsmål og give gode råd til hele processen og samtidig holde tand for tunge over for deres medarbejdere, indtil beslutningerne var vedtaget.

   ”Det er den værst tænkelige situation en mellemleder kan komme i. De skal holde sammen på sygehusene i opbrudstiden, give plads til medarbejdernes vrede, kæmpe for medarbejdernes – og deres egen – omplacering, holde modet oppe hos alle og håndtere egne følelser. De har jo ofte været flere om at søge den samme stilling. I dag er det sådan, at nogen ikke er mellemleder mere. Nogen har fundet noget andet. Nogen er stoppet. Nogen er bitre. De føler f.eks., at de ikke er mellemledere i Århus mere, fordi der skete noget nede i Odder. Men det er forkert. De er ikke mellemledere mere, fordi der skete noget i hele amtet”, siger Leif Vestergaard Pedersen.

   Han tilføjer, at det er gået godt for langt de fleste. Enkelte mellemledere og medarbejdere er blevet ramt af depressioner. De har fået hjælp af psykologer.

   På spørgsmålet om det var det hel værd, svarer Leif Vestergaard Pedersen et højt og tydeligt ja. Man har prioriteret kvalitet (speciallægemulighed) højere end nærhed (de små sygehuse), og det er, mener han, kommet patienterne til gode, samtidig med, at man har opnået en økonomisk gevinst.

 

At bygge nyt op sammen

 

Leif Vestergaard Pedersen ser klare paralleller fra sygehusfusionerne i 2003 til den kommende strukturreform, og han har flere gode råd til de involverede.

   ”For det første må man ikke undervurdere, hvor slemt det bliver. Folk kan ikke se de overordnede linjer og kan ikke overskue, om det er en god løsning. Der kræves et stort arbejde af de nye ledere med at synliggøre visionen for alle. For det andet skal man foretage en hurtig afklaring. Det er belastende og demotiverende for folk at vide, at det arbejde, de udfører, ikke eksisterer om kort tid. Bliver udmeldingerne for langstrakte, afføder det apati og laissez-faire holdning. Og det er dødsensfarligt for enhver organisation. For det tredje skal der bruges tid på at informere og medinddrage. Medarbejderne kan ikke få nok information. Lyt til medarbejderne. De kan have mange gode forslag. Men giv ikke falske forhåbninger. Vi begik den fejl ved nogle personalemøder, at vi gav udtryk for, at noget måske kunne lade sig gøre, når folk spurgte. Det blev straks tolket af medarbejderne som et skridt i deres retning. Man skal være lydhør, men holde fast i sin plans robusthed og passe på ikke at give efter for alt, men ændre i planen, hvis det forekommer rimeligt”, siger Leif Vestergaard Pedersen.

   Endelig slår han på vigtigheden af kulturforståelse mellem de fusionerede parter. Han foreslår, at man bryder gamle mønstre ned og sammen bygger en ny kultur op. Kontorerne skal flyttes om, kantinen skal ommøbleres, ingen skal kunne fortsætte på deres gamle plads. Det gælder, hvis parterne står nogenlunde lige i antal. Drejer det sig om en håndfuld ansatte, der skal introduceres i en afdeling, er det vigtigt, at den modtagende afdeling tilkendegiver glæde over at få nye folk, viser rundt, præsenterer og informerer – helt ned i de små ting såsom gavekasse til fødselsdage o. lign. Den slags betyder meget for mange, påpeger Leif Vestergaard Pedersen.

   Han forudser, at en af de største ledelsesudfordringer i forbindelse med strukturreformen bliver at kæmpe for sine egne ledere samtidig med, at man er opmærksom på dygtige medarbejdere udefra, så man kan skabe et fremtidigt stærkt ledelsesteam – også hvis det betyder, at man må degradere nogle af sine egne.